Doppelt nachhaltig denken

Alle sprechen über die Doppelte Wesentlichkeitsanalyse (DWA) - zumindest seit Inkrafttreten der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist das Thema bei vielen Führungskräften auf dem Radar. Wie kommt das? Denn schon vor der Berichtspflicht nach CSRD haben sich deutsche Unternehmen verschiedener Größen und Branchen - darunter auch die freie Wohlfahrtspflege – strategisch mit nachhaltigem Wirtschaften auseinandergesetzt und darüber berichtet, zum Beispiel mit dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex.

Mit dem Inkrafttreten der CSRD hat sich einiges verändert. "Nachhaltigkeit" wurde zu "ESG" (zu Englisch: Environmental, Social, Governance) und die schön bebilderten Nachhaltigkeitsberichte sollen durch nachweisbare Zahlen, Daten und Fakten ersetzt ­
werden.

Der Fokus auf die Regulatorik hat von der Tatsache abgelenkt, worum es eigentlich geht: um die Zukunftsfähigkeit einer jeden Organisation. Denn schon in den Jahren davor wurde deutlich, dass der Umgang mit ESG-Aspekten ein weites Spektrum an Stakeholdern interessiert: von der Hausbank, über die eigenen Mitarbeitenden und die Kunden bis hin zu Lieferanten und Gesellschaft. Damit hat sich nachhaltiges Handeln zu einem Set an Regeln im Geschäftsgebaren etabliert, wozu sich alle Unternehmen strategisch positionieren sollten.

Die Berichtspflicht gibt diesem Trend bloß einen Umsetzungsrahmen. Insofern ist den meisten Führungskräften klargeworden: Auch für die freie Wohlfahrtspflege wird der strategische Umgang mit der Thematik unumgänglich, sei es, um die Immobilienbestände dem Klimawandel anzupassen, bessere Konditionen bei Kreditgeschäften oder bei Investitionen zu bekommen oder auch der eigenen Haltung gerecht zu werden.

Die Wesentlichkeitsanalyse: Spiegelbild der eigenen Wertschöpfung

Vor Corona kannten die wenigsten Führungskräfte den Begriff der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse. Bei der Berichterstattung nach CSRD kommt ihr eine zentrale Rolle zu. Die DWA dient als Filter für die Berichtsinhalte und bestimmt, welche Datenpunkte wesentlich und damit berichtspflichtig sind. Vielmehr: Mit Hilfe der Analyse können sich Unternehmen von der Berichterstattung zu ­vielen Datenpunkten in­direkt befreien.

Das Besondere an der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse ist, dass sie zwei Perspektiven gleichwertig betrachtet: die finanzielle Perspektive (Risiken und Chancen für das Unternehmen) und die gesellschaftliche Perspektive (Auswirkungen auf Umwelt, Mensch, Markt). Ein Aspekt gilt als wesentlich, wenn er in mindestens einer der zwei Perspektiven einen bestimmten Schwellenwert überschreitet. Dabei wird die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens aus beiden Perspektiven analysiert.

Beide Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig: Finanzielle Gesundheit ist dabei nur eine Seite der Medaille. Denn: Ohne gesunde Finanzen kann ein Unternehmen keine angemessenen Löhne bezahlen. Durch den möglichen Verlust an Arbeitskräften entsteht wiederum eine finanzielle Belastung. Gleichzeitig kann der progressive Umgang mit Umweltthemen die Arbeitgebermarke positiv prägen, was aktuelle Mitarbeitende bindet und künftige anzieht.

Analyse als Grundlage für Strategie und Bericht

Die DWA ist der Ausgangspunkt für Strategie und Bericht zugleich. Die strategische Implikation beschäftigt aktuell viel zu wenige Unternehmen. Im Fokus ist stattdessen die Umsetzung der kommenden Berichterstattung. Das ist richtig, nur darf nicht vergessen werden, dass die Berichterstattung ein Spiegelbild des Um­gangs mit den Auswirkungen, Risiken und ­Chancen aus der DWA darstellt. Somit ist klar, dass sich keine Organisation und keine Führungskraft der strategischen Herangehensweise entziehen kann.

Der Umgang mit der Analyse für beide Zwecke – Strategie und Berichterstattung – kann und soll vielmehr parallel laufen. Fünf Schritte können Führungskräften auf diesem Weg helfen (siehe Infokasten auf S. 21): Zunächst sollte die eigene Rolle geklärt werden. Im Anschluss kann entschieden werden, wie ambitioniert die Ziele sein sollen. Danach sollte eine für die DWA verantwortliche Person im Unternehmen benannt und mit den ­entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden. Um diese Person herum kann ein Team gebildet werden, mit welchem man im letzten Schritt ein genaues Prozess-Design erstellt.

Auch für nicht berichtspflichtige Organisationen ist es empfehlenswert, sich an den "European Sustainability Reporting Standards" zu orientieren. Diese bieten die erste dezidierte Anleitung für die DWA. Der Fluch der Berichterstattung ist damit auch ein Segen: Alle Organisationen sprechen dieselbe "ESG-Sprache" und erleichtern allen Stakeholdern die Transparenz ihrer Nachhaltigkeitsleistungen - auch im Vergleich. Für KMU oder nicht berichtspflichtige Vereine der freien Wohlfahrtspflege bietet sich an, die ESRS-Anforderungen in Anlehnung umzusetzen.

Wichtig in dieser Hinsicht: Die Analyse braucht eine gesunde kritische Haltung zum eigenen Geschäftsmodell und einen Perspektivwechsel. Die Auseinandersetzung mit der Thematik ist intensiv. Gerade für die freie Wohlfahrtspflege kann dieser Prozess ernüchternd sein. Denn hier wird nicht nur auf den sozialen Mehrwert für die Klienten geschaut, sondern wie dieser zustande kommt: Mit welcher Wäscherei arbeitet die Organi­sation zusammen? Wie sind die Arbeitsbedingungen dort? Welche Umweltauswirkungen haben ambulante Dienste? Welche Verpflegung wird angeboten?

Sich vor den Spiegel zu stellen ist einfacher gesagt als getan. Ein differenziertes Bild gehört dazu: Bei den Umweltthemen wirken sich nur die wenigsten Geschäftsmodelle positiv aus. Auch bei sozialen Aspekten gibt es negative Einflüsse. Das ist Teil der Wahrheit, die in solchen Prozessen herauskommen kann. Dabei können sich bestimmte Wirtschaftstätigkeiten und Praktiken als nicht zukunftsfähig erweisen und zeigen die Notwendigkeit, das eigene Geschäftsmodell zu ­hinterfragen – inklusive vor- und nachgelagerte Praktiken.

Nach der Analyse ist vor der Analyse

Die Analyse für die Schublade zu machen, wird schon dem investierten Aufwand nicht gerecht. Die Ergebnisse sind für berichtspflichtige Organisationen direkt relevant. Damit wird die DWA ein ständiger Begleiter auch im Nachhaltigkeitsprozess. Sie wird nicht jedes Jahr neu erstellt. Sie sollte jährlich auf signifikante Änderungen und auf Aktualität geprüft werden. Dies gilt auch für nicht berichtspflichtige Unternehmen.

Die Implikationen der DWA für Organisationen der freien Wohlfahrtspflege können tiefgreifend sein. Die ehrliche und ernsthafte Auseinandersetzung mit der eigenen Wertschöpfung könnte aufzeigen, dass eine nicht unbeträchtliche Transformation notwendig ist. Das ist nicht immer einfach und bequem. Für ambitionierte Organisationen wird die DWA und die Integration der wesentlichen ESG-Aspekte zur Basis für die langfristige strategische Ausrichtung.

Bedingungen für das Gelingen

Fünf Schritte auf dem Weg zur DWA

1. Eigene Rolle im Prozess bestimmen. Das interdisziplinäre ­Thema "DWA" braucht Expertise, Entscheidungskompetenz und langen Atem. Da die DWA bestimmt, welche Inhalte Teil der Lageberichterstattung werden und damit auch Haftungsfragen einhergehen, kommt der Unternehmensführung im Prozess eine tragende Rolle zu. Darüber hinaus signalisiert eine starke Präsenz der obersten Führungsebene allen Prozessbeteiligten, dass die Thematik ernst genommen wird.

2. Ambitionsniveau bestimmen. Als Nächstes muss der Zweck der DWA geklärt werden. Wird die Analyse primär für die Berichtspflicht angestrebt? Oder wird sie vor allem für Strategieentwicklung genutzt? Soll also eher Konformität angestrebt werden oder soll die inhaltliche Auseinandersetzung für die Formulierung von Konzepten, Zielen und Maßnahmen dienen? Letzteres bedeutet mehr Aufwand, führt aber schneller an das endgültige Ziel. Beides ist legitim, klar ist aber: Früher oder später steht die strategische Auseinandersetzung für jede Organisation an.

3. Verantwortliche Person benennen und mit Ressourcen aus­statten. Es braucht (neben der obersten Führung) mindestens eine verantwortliche Person, die sich hauptsächlich um die DWA kümmert. Diese Person soll den Prozess leiten. Sie braucht die Rückendeckung der Unternehmensleitung und muss über personelle Ressourcen, Entscheidungsmacht, Zeit, Expertise und gegebenenfalls über ein Budget für externe Begleitung verfügen.

4. Team bestimmen und möglichst breit aufstellen. Auch wenn Ressourcen immer knapper werden, braucht die DWA eine abteilungsübergreifende und hierarchiefreie Plattform, auf der interne Fach- und Führungskräfte offen und im Sinne der Sache diskutieren. Dafür kommen insbesondere bestehende Formate infrage, etwa wenn die Analyse auf einem regelmäßig stattfindenden Führungskräftemeeting besprochen wird. Wenn Führungskräfte selbst teilnehmen, erzeugt das Verständnis für das Thema und hilft, die Implikationen besser zu erkennen. Und: Alle Beteiligten dienen über den Prozess hinaus als Multiplikatoren für das Thema. So können Ergebnisse später leichter nach innen und außen kommuniziert werden.

5. Prozess-Design erstellen. Zuletzt sollte ein unternehmensgerechter Plan für die Umsetzung der Analyse erstellt werden. Wichtig ist dabei, die eigene Unternehmenskultur zu beachten, um die Geschwindigkeit, die Art der Einbindung (auch von externen Stakeholdern) sowie das angestrebte Ergebnis zu bestimmen. Dabei gilt es, alle vorhandenen Ressourcen zu nutzen. Bereits bestehende Analysen von ähnlich gelagerten Prozessen können und sollten genutzt werden. Jedoch müssen dabei die Anforderungen an die DWA nach CSRD/ESRS berücksichtigt werden.