Die Arbeitszeit muss immer auch zum Leben passen

Ausbildung - Arbeit - Ruhestand: So lautete jahrzehntelang der klassische Dreiklang der Lebens- und Berufsplanung. Mit der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und den demografischen Herausforderungen ist dieses Muster schon lange nicht mehr haltbar. Eine betriebliche Antwort auf diese Herausforderung ist die "lebenszyklusorientierte Personalpolitik".

Die Kunst ist es, die Anforderungen des Marktes und der Kunden mit den ­unternehmerischen Zielen und den Perspektiven der Mitarbeiter(innen) in deren unterschiedlichen beruflichen und privaten Lebensphasen miteinander zu verbinden.

Arbeitszeit und Motivation hängen zusammen

Der Arbeitszeitgestaltung kommt hier eine zentrale Bedeutung zu, weil sie für die Beschäftigten einen hohen Stellenwert in Bezug auf ihre Arbeitszufriedenheit hat. Wünsche und Vorstellungen der Arbeitnehmer(innen) hinsichtlich ihrer Arbeitszeit hängen stark von individuellen Faktoren, der Lebensphase und den Leistungsvoraussetzungen ab. Deshalb befördern Konzepte, die die Gestaltung der Arbeitszeit in gewissen Grenzen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst überlassen, bei diesen mehr Arbeitszufriedenheit und Motivation. Vor allem wünschen sich viele Erwerbstätige, die beruf­lichen Verpflichtungen besser mit den familiären vereinbaren zu können. Dies ist aber nur ein Aspekt, bei dem es darum geht, die Kindererziehung oder die Pflege von älteren Angehörigen zu ermöglichen. Ferner plädieren viele Beschäftigte auch für die Herabsetzung der wöchentlichen Arbeitszeit ab einem bestimmten Lebensalter. Flexible Arbeitszeiten wie zum Beispiel Gleitzeit, Teilzeit, Jahres-/Lebensarbeitszeitkonten, Freistellungsregelungen wie Sonderurlaub/Sabbatical bieten die Chance, alle diese Anforderungen aus Sicht der Betriebe und der Beschäftigten zu vereinbaren.

Einer Allensbach-Umfrage zufolge sind etwa zwei Drittel aller berufstätigen Eltern unzufrieden mit ihren Arbeitszeiten. 96 Prozent wünschen sich flexiblere Modelle, und über 90 Prozent finden solche Modelle wichtiger als das Gehalt. Flexible Arbeitszeitmodelle können also heute schon ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen in allen Branchen sein, weil mit deren Hilfe auch Fachkräftepotenziale zu erschließen sind. Über zwei Millionen zusätzliche Arbeitskräfte könnten einer Studie der Bundesagentur für Arbeit zufolge alleine durch die bessere Integra­tion der Frauen gewonnen werden. Wie innovativ die Unternehmen teilweise agieren, belegen die folgenden zwei Beispiele.

Das Modell flexibles Arbeitszeitkonto

Flexibilität heißt also das Zauberwort, von dem Unternehmen und Mitarbeite­r(in­nen) gleichermaßen profitieren. Die Maschinenbaufirma Trumpf in Ditzingen bei Stuttgart verspricht seit 2011 mit einem sehr flexiblen Arbeitszeitmodell den 4000 Inlandsmitarbeiter(inne)n eine weitreichende Gestaltungsfreiheit. Alle zwei Jahre können die Beschäftigten entscheiden, ob sie ihre Wochenarbeitszeit erhöhen oder absenken wollen. Im ersten Schritt können die Beschäftigten ihre Basisarbeitszeit auf zwischen 15 und 40 Stunden festlegen. Nach zwei Jahren kann die Arbeitszeit dann wieder verändert werden oder der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin kehrt zu seiner/ihrer Basisarbeitszeit zurück, die ihm/ihr vertraglich zusteht.

Außerdem können die Mitarbeiter(in­nen) bis zu 1000 Stunden auf ein individuelles Konto "einzahlen" und das Guthaben später für längere Freizeiten einsetzen. Dieses wird als sogenanntes "Familien- und Weiterbildungskonto" geführt, das blockweise in Anspruch genommen werden kann. Die damit angesparte Freizeit kann für eine Weltreise, für Weiterbildung oder für die Betreuung von pflegebedürftigen Angehörigen genutzt werden. Ein solches Konto kann aber auch Schritt für Schritt reduziert werden, um zum Beispiel einen gleitenden Übergang in den Ruhestand zu ermöglichen.

Ein besonders attraktives Angebot ist das sogenannte "Sabbatical". Bei Trumpf können die Beschäftigten eine Auszeit von bis zu zwei Jahren nehmen. Dabei zahlt das Unternehmen während der genehmigten Auszeit die Hälfte des Gehaltes weiter. Vor oder nach dem Sabbatical wird im Gegenzug die volle Arbeitszeit auch nur mit dem halben Gehalt vergütet. Das Unternehmen berücksichtigt damit die unterschiedlichen Interessen der Beschäftigten in unterschiedlichen Lebenslagen.

Das Modell Gleitzeit

Langjährige positive Erfahrung mit flexiblen Arbeitszeitsystemen hat auch die Sick AG in Waldkirch bei Freiburg. Schon in den 1980er-Jahren wurde hier die Gleitzeit eingeführt und in den Folgejahren immer weiter systematisiert und flexibilisiert.

Das Gleitzeit-Rahmenmodell wurde im Grundsatz 2004 eingeführt und im Jahr 2009 nochmals modifiziert. Ausganspunkt ist der "grüne Bereich", der Arbeitszeitsaldo, der in ­eigener Verantwortung dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin obliegt. Folglich kann er/sie entscheiden, ob er/sie in einem Monat bis zu zwei freie Tage nehmen will. Dies ist durch die Vorgesetzten zu genehmigen. Nur wenn aktuelle betriebliche Gründe dagegensprechen, wird die Genehmigung verweigert. Meist regeln die Arbeitskollegen diese Auszeit untereinander, denn dem Vorgesetzten ist am wichtigsten, dass die Arbeitsziele erreicht werden. Er muss nicht wissen, wer wann da ist, dies ist aus der Arbeitszeiterfassung ja ersichtlich. Der "gelbe Bereich" von +80 Stunden bis -120 Stunden bildet die sogenannte "Kapazitätsreserve". Nach Beurteilung durch eine Führungskraft wird
entschieden, ob entsprechend der Kundennachfrage und der Auftragslage die Arbeitskapazitäten nach oben korrigiert werden müssen. Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) sprechen miteinander ab, ob länger gearbeitet wird und somit die Gleitzeitsalden erhöht werden. Mit dieser Absprache wird auch verhindert, dass die Mitarbeiter(innen) Gleitzeitkonten nach oben bewegen, obwohl dies durch die Auftragslage nicht gerechtfertigt ist. Dem natürlichen "Spartrieb" der Beschäftigten wird damit ein Korrektiv vorgeschaltet.

In außergewöhnlichen Fällen kann der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin sich mit der Arbeitszeit auch in den "roten Bereich" bewegen, also jenseits von +80 beziehungsweise -120 Stunden. Dies kann aber nur sehr kurzfristig - innerhalb eines Monats - geschehen, denn die Arbeitszeitsysteme sind so gestaltet, dass Arbeitszeit geplant und nicht nur am Ende des Monats im Verbrauch gemessen wird. Möchte die Führungskraft die Arbeitszeit länger als einen Monat über die +80 Stunden ver­längern, fällt der tarifliche Mehrarbeits­zuschlag an. Ferner ist die Führungskraft verpflichtet, dem Betriebsrat auf Anforderung mitzuteilen, wie die Kapazitätsplanung für die nächsten Wochen und Monate aussieht und die Arbeitszeitsalden wieder verringert werden können. Dies kann beispielsweise auch durch Neueinstellungen erreicht werden. In der Praxis der Firma wird die Reduzierung des Gleitzeitsaldos jedoch in der Regel durch Umwandlung von Zeit in Geld in das seit 2004 gültige Zeitwertkonto praktiziert.

Wie funktioniert ein ­Zeitwertkonto?

Zeitwertkonten ermöglichen die Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit der Mitarbeiter(innen) dadurch, dass das Entgelt für einen Teil der geleisteten Arbeit nicht unmittelbar zur Auszahlung gelangt, sondern angespart wird. Die angesparten Guthaben werden dann zu einem späteren Zeitpunkt in Form von bezahlter Freistellung abgebaut, wobei diese nach den Regelungen des Sozialgesetzbuches eine sogenannte "vorruhestandsnahe Freistellung" oder eine zwischenzeitliche Auszeit - in Form eines Sabbaticals für zum Beispiel Erziehungsurlaub, Weiterbildung, Pflege von Angehörigen sein kann. Der Arbeitgeber muss hierbei eine Werterhaltungs­garantie geben, dass zum Zeitpunkt
der planmäßigen Inanspruchnahme mindestens die Summe aus übertragenem Arbeitsentgelt (Arbeitszeit) und dem Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung zur Verfügung steht. In der Praxis übernehmen Versicherungsunternehmen diese Werterhaltungsgarantie. Allerdings gibt es auch viele Beispiele von Großunternehmen, die diese Garantie aussprechen. Hier wird eines deutlich: Es geht in diesen Modellen nicht um höchste Renditen. Die hohe Flexibilität, die Arbeitgeber und Beschäftigte sich wünschen, erfordert hohen Organisations- und Verwaltungsaufwand, damit diese überhaupt möglich ist. Dies muss finanziert werden. Die Sicherheit der Anlage steht im Vordergrund. Schließlich hat sie der Mitarbei­ter/die Mitarbeiterin aus seinen eigenen Zeitanteilen finanziert. Ist dies nur ein Modell für die gut verdienende Mittelschicht im Unternehmen? Ist doch bei Beschäftigten in den unteren Verdienstgruppen der Monat oft länger, als das Geld reicht. Gerade diese Beschäftigten haben durch die Umwandlung von Gleitzeit- oder Mehrarbeitskonten die Chance, an diesen Modellen teilzuhaben. Wenn die übrigen Entgeltbestandteile für die Alltagsausgaben verplant sind, bietet sich den Niedrigverdienern durch solche Modelle die Möglichkeit, ebenfalls Auszeiten zu nehmen oder vor Übergang in die Rente eine (Teil-)Auszeit zu nehmen (siehe Abb. 1 und 2 links). Durch diese praktischen Beispiele wird der Nutzen von Zeitwertkontenregelungen deutlich. Nur wenn der Arbeitgeber diese aufgrund eines vorhandenen flexiblen Arbeitszeitsystems in Kombina­tion mit Zeitwertkonten anbietet, können Beschäftigte solche Auszeiten organisieren und auch finanzieren.

Vertrauensarbeitszeit

Eine besondere Ausprägung der flexiblen Arbeitszeit ist die Vertrauensarbeitszeit, die bisher nur in wenigen Unternehmen zur Anwendung kommt. Das heißt, dass Arbeitsanfang und -ende nicht mehr registriert werden. Wichtig ist das erbrachte Ergebnis und nicht die Anwesenheitszeit. Man sollte meinen, das ist für alle Unternehmen die richtige Formel, aber in der Praxis haben viele Betriebe Probleme, die Ergebnisse messbar zu machen. Ferner fürchten viele Führungskräfte den Kontrollverlust. Mitarbeiter(innen) haben die Sorge, dass künftig ihre Überstunden nicht mehr bezahlt werden, ihre Leistungen nicht gesehen werden. Dies macht deutlich, dass eine Vertrauensarbeitszeitregelung eng mit der Unternehmenskultur verknüpft ist. Ist diese offen gestaltet, gibt es gesteigerte Gestaltungsspielräume für die Beschäftigten, die zu hoher Arbeitszufriedenheit und entsprechender Motivation führen. In solchen Systemen fragen sich die Mitar­beiter(innen) eher, was wirklich wichtig ist, und die Zeitverbrauchsmentalität nimmt ab. Die Arbeit wird noch effizienter gestaltet und davon profitieren die Beschäftigten, aber auch das Unternehmen.

Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung heißt also nicht nur, die Übergänge vom Erwerbsleben in die Rente zu organisieren. Nach dem gesetzlichen Auslaufen der geförderten Altersteilzeit müssen aber weitere Optionen, wie zum Beispiel die bessere Ausgestaltung von Teilrente mit Teilzeitarbeit, geprüft werden. Während des gesamten Arbeitslebens ist - nicht nur für ältere Beschäftigte - die Zeitgestaltung besser auf das individuelle Leistungsvermögen und die Leistungsbereitschaft abzustimmen. Dazu zählen flexiblere Pausenregelungen ebenso wie intelligente Schichtsysteme, die Nachtschichten insbesondere für ältere Beschäftigte reduziert, wenn nicht gar ausschließt. Erfolgreich werden in Zukunft die Unternehmen sein, die die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter(innen) während der gesamten Erwerbsbiografie im Blick haben. Die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung wird dazu einen positiven Beitrag leisten.