Die Balanced Scorecard hilft, Ziele zu erreichen

Während sich das klassische Controlling vorwiegend auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen konzentriert hat, war die „revolutionäre“ Idee der Erfinder der BSC, Robert Kaplan und David Norton, ein ausgewogenes („balanced“) Kennzahlensystem zu propagieren, das Kosten-, Prozess- und Qualitätsinformationen in einem einzigen Instrument vereinen sollte. Die zugrundeliegende Logik, eine Organisation über Perspektiven sowie die Bewertung über Kennzahlen zu systematisieren, macht den Charme des Instrumentes aus.

In der klassischen Variante blickt die Balanced Scorecard (BSC) aus vier Perspektiven auf die Organisation: Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter(innen) und Kund(inn)en. Jede dieser Perspektiven wird mit einem Set an Kennzahlen ausgestattet, das möglichst gut die Zielerreichung beziehungsweise Umsetzung der Strategie abbildet. Die BSC ist also Strategie-Umsetzungsinstrument und nicht Strategie-Findungsinstrument. Das heißt, es geht nicht darum, zu einem vorhandenen Sammelsurium an Kennzahlen die passende Strategie zu finden, sondern geeignete Messgrößen für die vorab definierte Strategie. Das bedeutet, dass die BSC regelmäßig an neue Strategieausrichtungen angepasst werden muss.

Um die Organisationsstrategie zu präzisieren und zu operationalisieren, empfiehlt sich die Definition von strategischen Leitsätzen. Im Gegensatz zum Leitbild sollten diese weniger abstrakt und explizit an den vier Perspektiven der BSC orientiert sein. Der folgende Beispielleitsatz „Wir erheben den Anspruch auf Marktführerschaft und Versorgungssicherheit in der Region“ stellt eine starke Zielaussage dar, die im BSC-Konzept nur dann sinnvoll ist, wenn deren Umsetzung auch über geeignete Kennzahlen überprüft wird. Konkret könnten das hier Marktanteils- und Marktpotenzialdaten in Form von Berechnungen und Schätzungen sein.

„Weiche“ Ziele sind messbar

Während die Kennzahlen für die Perspektive Finanzen in der Regel leicht zu finden sind, fällt einigen Organisationen die Auswahl bei den anderen Perspektiven eher schwer. Dies insbesondere dann, wenn es um „weiche“ Ziele wie die Vermittlung eines christlichen Weltbildes oder die Darstellung von Lebensqualität von Klient(inn)en geht. Wenn es das Ziel einer Organisation ist, die Lebensqualität der Klient(inn)en zu steigern, sollten auch genügend Ressourcen eingesetzt werden, um dafür Nachweise, zumindest in der Form plausibler Indizien, zu erhalten. Der Instrumentenkasten ist möglicherweise komplizierter als eine betriebswirtschaftliche Analyse. Er ist aber in Form von Befragungen, Selbstevaluationen oder Audits vorhanden und in vielen sozialen Handlungsfeldern erfolgreich erprobt.

Ein wesentliches Element der BSC ist die Selbstbeschränkung auf wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen. Die Erfahrung zeigt, dass mit maximal vier bis fünf Kennzahlen je Perspektive bereits ein sehr hoher Nachweis- und Erklärungsgrad für den Erfolg einer Organisation geliefert werden kann. Jede Kennzahl sollte daher daraufhin geprüft werden, ob sie einen zusätzlichen Erkenntnisgewinn liefert oder nur bereits vorhandene Informationen in anderer Form abbildet. Aus pragmatischen Gründen sollte für die Kennzahlen auch gelten, dass diese möglichst einfach zu erfassen und leicht verständlich sind.

Die BSC ist kein reines Nachweisinstrument. Sie verbindet Elemente des klassischen Controllings mit denen des Qualitätsmanagements dadurch, dass neben der Abbildung von Kennzahlen und erwünschten Zielwerten auch konkrete Schritte zur Zielerreichung Teil des Konzepts sind. Die mit Hilfe der BSC als erfolgreich identifizierten Maßnahmen sollten zusätzlich als gute Praxis dokumentiert und organisationsintern im Sinne von Wissensmanagement verbreitet werden.

Das Fazit: Die BSC trägt bei richtiger Implementierung zur Befähigung von Mitarbeitenden bei, indem Controllinginformationen kein Herrschaftswissen darstellen, sondern allen relevanten Mitarbeitern transparent gemacht werden. Als Herausforderung aus Sicht des Autors gilt es zu klären, wie sich die BSC in existierende Instrumentenlandschaften (Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Haushaltsplanung) einfügt beziehungsweise wie diese Steuerungssysteme noch besser aufeinander abgestimmt werden können.