„Teilzeit auf hohem Niveau“

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel, (gerade) auch in der Caritas: Einerseits besteht ein steigender Bedarf an Mitarbeitenden, die in einem komplexer werdenden Umfeld Leitungsverantwortung übernehmen, andererseits gestaltet es sich zunehmend schwierig, diese auch zu gewinnen. Die, die dort händeringend gesucht werden, sind immer weniger bereit, ihr Privatleben an der Bürotür abzugeben, sondern erwarten, dieses auch in leitender Position mit ihrem Beruf vereinbaren zu können. Gleichzeitig steht in vielen Caritas-Organisationen die Führungskultur auf dem Prüfstand, weil herkömmliche Modelle von Führung nicht mehr die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und Leitenden treffen: Der "einsame Entscheider" ist zunehmend weniger gefragt - ebenso wenig die "einsame Entscheiderin". Wie Caritas-Organisationen mit diesem Wandel umgehen können, ist eine Fragestellung im vom Europäischen Sozialfonds (EFS) geförderten Projekt "Geschlecht. Gerecht gewinnt" zur Förderung einer geschlechtergerechten Organisationskultur in der Caritas.

Wenn immer mehr Mitarbeitende zwar gerne führen, aber nicht Vollzeit arbeiten wollen, die Führungsaufgaben sich aber nicht im gleichen Maße verringern, liegt es nahe, sie zu teilen. Das ist mit dem Ansatz des "Topsharing", dem Jobsharing in Führungspositionen, gemeint: In der Regel teilen sich zwei Personen eine Vollzeit-Leitungsstelle als gleichberechtigte Partner(innen). Ist das auch ein Modell für die Caritas? Und wenn ja: Was sind die Faktoren, damit es funktionieren kann?

Margot Wagenhäuser und Gabriele Kaufmann müssen ein wenig lachen, als sie hören, dass ihre Erfahrungen im Topsharing in der Leitung eines Caritaszentrums beim Diözesan-Caritasverband München und Freising nun für Aufmerksamkeit sorgen. "Als wir 2003 damit starteten, hat das niemanden groß interessiert", berichten die beiden. Wagenhäuser wollte damals ihre Leitungsposition nach ihrer Rückkehr aus der Elternzeit nicht mehr in Vollzeit ausüben, aber auch nicht gänzlich aufgeben. Auf eigene Faust suchte sie in Absprache mit ihrem Vorgesetzten nach einer passenden Tandem-Partnerin. Sie fand diese in Gabriele Kaufmann, der die Konstellation Mut machte, eine Führungsebene aufzusteigen.

Eine Win-win-Situation

Beide hatten den Wunsch, zwar Teilzeit zu arbeiten, aber "auf hohem Niveau". Dieses verbindende Interesse bewerten die beiden als entscheidenden Erfolgsfaktor für ihre Zusammenarbeit: "Es war nicht immer leicht. Wir haben auch ernsthaft gerungen. Aber wir sind immer drangeblieben. Wir wollten mit dem Modell erfolgreich sein, weil wir beide etwas davon hatten." In der Rückschau zeigt sich, dass offenbar nicht nur die beiden Führungskräfte profitiert haben, sondern auch ihr Verband, der sich hierzu im Rahmen des "Memorandums für Frauen in Führung" (siehe Kasten S. 12) mit anderen Organisationen austauscht: Auch nach dem Ende ihrer Co-Leitung im Jahr 2008 blieben Kaufmann und Wagenhäuser dort als Führungskräfte tätig, teilweise in weiteren Sharing-Modellen.

Nicht die bessere Vereinbarkeit einer Leitungsposition mit privaten Verpflichtungen, sondern eine kurzfristige Änderung im Stellenplan war der Auslöser für die Einrichtung einer geteilten Leitung im verfasst-kirchlichen Bereich im Bistum Trier: Weil Andreas Zimmer als langjähriger Leiter der Abteilung Beratungsdienste mit 50 Stellenprozenten im Jahr 2012 den Aufbau der Präventionsarbeit gegen sexuelle Gewalt im Bistum Trier übernahm, stieg seine Kollegin Yvonne Russell ebenfalls mit 50 Prozent in die Leitung der Abteilung mit etwa 140 Mitarbeitenden in 25 Einrichtungen ein. Auf diese Weise wurde ein Konzept umgesetzt, das von der Bistumsleitung noch wenige Jahre zuvor explizit ausgeschlossen wurde, weil man sich um die konsistente Gesamtausrichtung sorgte.

"Zweimal 50 Prozent sind mehr als 100 Prozent"

Als das Tandem seine Arbeit aufnahm, stellte sich aber unter den Beteiligten rasch eine hohe Zufriedenheit ein. Während die Mitarbeitenden die verbesserte Erreichbarkeit der Leitung und ergänzende Perspektiven begrüßten, stand für die Leitenden vor allem die Qualität ihrer Arbeit im Vordergrund. Für Yvonne Russell ist in der Rückschau klar: "Zweimal 50 Prozent sind mehr als 100. Unterschiedliche Wahrnehmungen und Handlungsspektren stellen einen unermesslichen Schatz dar. Wenn die Chemie stimmt, sind gerade zwei unterschiedlich aufgestellte Leitungspersonen ein Gewinn für das Team und die Organisation." Das Arbeiten im Doppel reduziert aus ihrer Sicht zum einen den Zeitstress und den Priorisierungsdruck, der Führungspositionen immanent ist, weil die Co-Leitenden sich gegenseitig vertreten können. Zum anderen wirkt das Modell der häufigen Einsamkeit von Führungskräften entgegen, weil immer ein Gegenüber als Reflexionspartner(in) zur Verfügung steht - "Fortbildung on the job" nennt Yvonne Russell das schmunzelnd. Um aus dem auf drei Jahre befristet angelegten Versuch einen langfristigen Nutzen zu ziehen, ließ das Bistum diesen umfangreich evaluieren. Thomas Ellwart, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Trier, geht in seiner Auswertung auch auf die Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Co-Leitungsmodellen ein.¹ Der Experte verweist darauf, genau zu unterscheiden, welche Leitungsaufgaben im Jobsharing, also gemeinsam, auszuüben sind und welche sich klar aufteilen lassen ("Splitting"), um Doppelbearbeitung zu vermeiden.

Es gibt schon gute Beispiele

"Sharing", "Splitting", "Pairing" …: Die Co-Leitungs-Modelle in der Caritas sind vielfältig. Das zeigte eine Recherche im Verband. An zahlreichen Stellen werden auch gute Erfahrungen mit anderen Formen geteilter Leitung gemacht, zum Beispiel klassischen Stellvertreter(innen)-Modellen, bei denen ein Teil der Leitungsaufgaben an eine nachgeordnete Person abgegeben wird. Auch diese Aufteilung, berichtet etwa Ulrike Hahn vom Caritaszentrum St. Antonius in Bingen, "birgt Innovationspotenzial, weil man kreativer und dynamischer ist". Immer mehr Caritas-Organisationen sehen jedoch einen spezifischen Nutzen in der geteilten Führung "auf Augenhöhe".

Führung im Topsharing wird dort gezielt gefördert, etwa im DiCV Speyer, wo die Leitung zum Beispiel eines Caritaszentrums mit einem Tandem besetzt wurde. Caritasdirektor Vincenz du Bellier ist von dem Modell überzeugt: Neben einer hohen Qualität der Leitung durch geschickte Aufgabenverteilung sei auch der Beitrag zur Arbeitgeberattraktivität nicht zu unterschätzen. Ähnlich denkt man bei der St. Elisabeth-Stiftung in Bad Waldsee: Hier hat man sich entschieden, grundsätzlich alle Führungsstellen mit der Option zur Teilbarkeit auszuschreiben und nun bereits die dritte Position entsprechend besetzt. Personalleiterin Nicole Rapp will zwar die direkten und indirekten Kosten nicht kleinreden, die zum Beispiel durch Überstunden entstehen, wenn eine doppelte Teilnahme an Terminen erforderlich ist. Auch die Anpassung von Standardprozessen, wie das Führungsfeedback, an eine Struktur mit zwei Chefinnen bedeutet Mehraufwand. Unter dem Strich wiegen aber die Vorteile bei der Personalgewinnung und die hohe Arbeitszufriedenheit bei den Führenden und Geführten diese Mehrkosten deutlich auf.

Das Tandem als Modell der Zukunft

Im Caritasverband Hagen arbeitet ein Top­sharing-Paar in der Leitung eines Familienzentrums. Auch hier steckt eine strategische Entscheidung der Verbandsleitung dahinter: Eine erfahrene Erzieherin und eine junge Sozialarbeiterin wurden gezielt für dieses Modell angefragt, weil sich ihre Profile und Vereinbarkeitsziele optimal ergänzen. Die Caritas in Hagen versteht die Führung im Tandem als Modell der Zukunft und plant, diese auszubauen. Wirft man einen genaueren Blick auf die vielfältigen Strukturen der Caritasarbeit, zeigt sich, dass Erfahrungen mit geteilter Leitung vielerorts schon lange vorhanden sind - ohne allerdings "Topsharing" genannt zu werden. So teilt sich Angela Thelen im DiCV Trier mit ihrem Kollegen Georg Binninger aus dem Bischöflichen Generalvikariat die Verantwortung für die strategische Ausrichtung der Kindertagesstätten. Die Co-Leitung wurde angelegt, um Kompetenzen aus den beiden Verantwortungsbereichen zusammenzuführen. Entscheidend ist, so Thelen, sich bewusst Zeiten freizuhalten, um über das gemeinsame Führungshandeln zu reflektieren und Strukturen zu schaffen, die im Konfliktfall greifen. Die Bedeutung guter Kommunikation bestätigt auch Gisela Sauter-Ackermann, die gemeinsam mit ihrem Kollegen Christian Bakemeier die Bundesgeschäftsstelle der Bahnhofsmission in ökumenischer Verantwortung leitet.

Ist Topsharing also ein Modell für die Caritas? Offenbar ja, denn vielerorts wird es mit Überzeugung umgesetzt und positiv bewertet. Der Erfolg dieser Arbeitsform hängt von zahlreichen Faktoren ab. Entscheidend scheinen drei Dinge zu sein: eine Unterstützung des Konzepts durch die obere Leitungsebene und Bereitschaft zur Anpassung der Strukturen, ein offener Kommunika­tionsstil, der unter Umständen durch Coaching und Supervision unterstützt wird, sowie die "Chemie", die stimmen muss.

Anmerkung
1. Umfangreiche Handlungsempfehlungen für die Imple­mentierung von Modellen geteilter Führung finden sich bei Ellwart, T. et al.: Führung als Doppelspitze: Co-Leitung erfolgreich managen. In: Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte. Berlin u. Heidelberg, 2015.