Nützliche Ärgernisse

„Guten Tag, das muss ich Ihnen in Ihrer Funktion als Geschäftsführer jetzt aber einmal in dieser Deutlichkeit sagen: Was ich in den letzten Monaten in diesem Haus erlebt habe, ist einfach unbeschreiblich. Meine Mutter ist im Josephsstift untergebracht, ich selbst arbeite dort ehrenamtlich mit. Aber nicht mehr lange, wenn das alles so weitergeht. Das Essen wurde in letzter Zeit zusehends schlechter und niemand hat Zeit, den alten Menschen das Essen anzureichen. Im Gegenteil: Den Menschen wird das Tablett mit dem Essen auf den Tisch geknallt, mit Müh und Not gerade mal noch ,Einen guten Appetit‘ gewünscht, und eine halbe Stunde später wird alles wieder abgeräumt. Häufig mit dem Kommentar: ‚Ach Herr Schneider, Sie haben ja gar nichts gegessen.‘ Ja, wenn er denn könnte! Und wissen Sie, wie die Bewohner beschäftigt werden? Man setzt sie einfach vor das Radio und dreht es laut auf! Und Sie behaupten allen Ernstes, ein christlicher Träger zu sein!“

Szenen wie diese können täglich in verschiedensten Arbeitskontexten von Einrichtungen vorkommen. Denn eines ist klar: Überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, bleiben Meinungsverschiedenheiten, Konflikte und Beschwerden nicht aus. Wie aber soll man mit solchen Situationen umgehen?

Zweifelsohne: Beschwerden sind für alle Beteiligten etwas Unerfreuliches. Untersuchungen haben unter anderem Folgendes ergeben: Unzufriedene Kun­d(inn)en erzählen ihre negativen Erfahrungen im Durchschnitt etwa sieben bis elf Personen weiter. Zufriedene Kund(inn)en geben ihre positiven Erfahrungen höchstens an drei bis vier Personen weiter. Der Großteil der unzufriedenen Kun­d(in­n)en „outet“ sich nicht, sondern wandert bei nächstbester Gelegenheit ab („Abstimmung mit den Füßen“). Unzufriedenheit mit dem Beschwerdemanagement führt bei Kund(inn)en zu einer weiteren Verschlechterung der Einstellung gegenüber der Einrichtung – und vor allem zu einer noch negativeren Kommunikation.

Eines dürfte klar sein: Wir neigen dazu, Unangenehmes zu vermeiden. Ein häufig praktizierter Umgang mit dem unbequemen Thema ist es, diesem möglichst keine Beachtung zu schenken. Bei einer solchen Vorgehensweise berauben sich Einrichtungen jedoch wichtiger und häufig sehr konstruktiver Kritik und damit letztendlich auch positiver Entwicklungsmöglichkeiten. Denn ein offensiver Umgang mit Beschwerden eröffnet vielfältige Chancen.

Hinter einer Beschwerde muss übrigens nicht zwangsläufig ein Fehler stecken: Viele Beschwerden resultieren aus nicht erfüllten und/oder enttäuschten – das heißt falschen – Vorstellungen oder Erwartungen der Kund(in­n)en.

Grundsätzlich gilt: Das Problem ist nicht der Fehler oder die Beschwerde an sich, sondern die Art und Weise des Umgangs damit. Für einen strukturierten und für die Einrichtung nutzbringenden Umgang mit Beschwerden ist ein Be­schwerdemanagement erforderlich, das folgende Teilschritte aufweisen sollte:

• Beschwerdestimulierung,
• Beschwerdeannahme/Gesprächsverhalten,
• Beschwerdebearbeitung,
• Beschwerdeauswertung
• Maßnahmencontrolling.

Kritik ist erwünscht: ­Beschwerdestimulierung

Diesem Teilschritt – immerhin der Verbindung zu den Kund(inn)en – wird in der Praxis meist nur eine geringe Bedeutung beigemessen. Das A und O der Motivierung der Kund(inn)en, ihre Kritik vorzutragen, sind leicht zugängliche Beschwerdekanäle, etwa ein vorgefertigtes Formular, auf dem sie die zu bemängelnden Sachverhalte notieren können. Es gibt noch weitere Möglichkeiten, sie zu ermuntern, ihre Unzufriedenheit loszuwerden, beispielsweise durch regelmäßige Angehörigentreffen, konkretes Nachfragen am Schluss von Gesprächen, in Form eines „Kummerkastens“ oder mit roten, gelben und grünen Karten. Auch eine „Meinungsseite“ auf der Homepage beziehungsweise leicht erreich- und ausfüllbare Formulare ermuntern die Kunden, Kritik zu äußern. Vor allem kommt es darauf an, sowohl die Kund(inn)en als auch die Mitarbeite­r(in­nen) zum Umdenken beim Umgang mit Kritik zu bewegen: Eine Beschwerde ist an sich nichts „Schlimmes“, sondern grundsätzlich konstruktiv zu sehen und daher erwünscht.

Dass es kaum Beschwerden gibt, muss kein gutes Zeichen, sondern kann auch trügerisch sein. Wo gearbeitet wird, lassen sich Fehler nie vermeiden, folgerichtig auch nicht Beschwerden. Nur wenn man weiß, wo der Schuh drückt, können Fehler abgestellt werden. Deshalb gilt: Lieber eine Beschwerde zu viel als zu wenig.

Beschwerdeannahme: Die Sicht des Kunden zählt

Bei der Annahme der Beschwerde steht die Sicht der Kund(inn)en im Vordergrund, nicht die der Mitarbeiter(innen). Deshalb sollte sich das Gespräch auch an den Kund(inn)en ausrichten. Dies gelingt umso besser, wenn man versucht, sich in ihre Lage hineinzuversetzen und die Dinge aus ihrer Sicht zu betrachten: Sie wollen sich nicht beschweren, sondern ihre Unzufriedenheit loswerden. Sie möchten – wie jeder Mensch – freundlich behandelt, wertgeschätzt und emotional mit ihrem Anliegen ernst genommen werden. Und sie wünschen eine schnelle und effektive Lösung. Darüber hinaus ist bei der Beschwerdeannahme darauf zu achten, dass alle relevanten Informationen zur weiteren Bearbeitung festgehalten werden. Hier haben sich einfache, vorgefertigte Formulare bewährt (s. Beschwerde-/Ver­besserungsbogen).

Beschwerdebearbeitung: Lösungen sind in Sicht

Für den Umgang mit Beschwerden und für ihre Bearbeitung ist es wichtig, dass die Kund(inn)en das Interesse an ihrem Anliegen spüren. Eine schnelle und verbindliche Reaktion sowie vollständige und großzügige Lösungen sind im Sinne der Kun­d(inn)en. Jede Beschwerde sollte ernst genommen werden. In der Praxis hat sich die EVA3-Methode als Handlungsleitfaden bewährt:

Schritt 1: „E“ wie „Entschuldigung“:
Denken Sie nicht nur, sagen Sie auch „Entschuldigung“.

Lassen Sie die Kund(inn)en ihr Anliegen erst einmal vollständig vortragen, bevor Sie auf ihre Beschwerde eingehen.

Lassen Sie sich anmerken, dass Sie aufmerksam zuhören.

Schritt 2: „V“ wie „Verständnis zeigen“:
Greifen Sie Formulierungen der Kund(in­n)en in Ihren Ausführungen mit auf.

Beziehen Sie den zum Ausdruck gebrachten Ärger und die vorgetragenen Vorwürfe keinesfalls auf sich. Das hilft, sachlich, objektiv und sicher zu bleiben.

Schritt 3: „A“ wie „Analyse der ­Beschwerdeursache“:
Fragen Sie nach, um den wirklichen Grund der Verärgerung zu erfahren.

Suchen Sie nicht nach versteckten Vorwänden und hintergründigen Absichten, die hinter der Beschwerde stecken könnten.

Schritt 4: „A“ wie „Auflösung der ­Beschwerde“:
Konzentrieren Sie sich auf die Lösung, nicht auf die Ursachen der Probleme.

Argumentieren Sie behutsam. Vermeiden Sie Vorwürfe und Drohungen, gehen Sie auf solche nicht ein.

Lassen Sie sich Zeit, die Wirkung Ihrer Vorschläge zu prüfen, und binden Sie die Kund(inn)en nach Möglichkeit in die Lösungssuche mit ein.

Schritt 5: „A“ wie „Abschluss“:
Bringen Sie Ihre Freude darüber zum Ausdruck, dass Sie weiterhelfen konnten. Aber nur, wenn dies wirklich der Fall ist.

Sagen Sie es klar und deutlich, wenn Ihnen bei der Lösungsfindung die Hände gebunden sind.

Vermeiden Sie Schuldzuweisungen, betonen Sie vielmehr, alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, um eine Lösung zu finden.

Wenn Sie gerne mehr tun würden, aber an bestimmte Vorgaben gebunden sind, dann sagen Sie das den Kund(inn)en.

Bei der internen Bearbeitung der Beschwerde muss der Beschwerdebogen zügig weitergeleitet werden. Der/Die Vorgesetzte beziehungsweise die zuständigen Personen bearbeiten die Beschwerde umgehend und warten nicht, bis sich Beschwerden stapeln. Die Fehlerquellen werden daraufhin beseitigt. Über die Änderungen werden die Mitarbeitenden informiert und die Kund(inn)en erhalten Rückmeldung darüber, was mit ihrer Beschwerde passiert ist.

Damit die Info nicht verpufft: Beschwerden auswerten

Es macht keinen Sinn, Beschwerdemeldungen lediglich zu sammeln, ohne sie auch auszuwerten. Denn dadurch gehen wertvolle und bisweilen sogar sehr hilf­reiche Informationen verloren. Die Möglichkeit, aus konstruktiver Kritik positive Veränderungen herbeizuführen, würde verlangsamt oder gar verpasst. Es empfiehlt sich, in regelmäßigen Abständen – zum Beispiel alle sechs Monate – die aufgelaufenen Beschwerden systematisch auszuwerten. Die Ergebnisse der Auswertung werden der Leitung oder Geschäftsführung zur weiteren Bearbeitung vorgelegt. Diese sollte sich fragen, ob sich die gesammelten Beschwerden sinnvoll zusammenfassen lassen. Welche gemeinsame Ursache liegt den Beschwerden zugrunde? Treten bestimmte Beschwerdetypen zu bestimmten Zeiten gehäuft auf? Vielleicht gibt es Strategien einzelner Mitarbeiter(innen) im Umgang mit bestimmten Beschwerden, die sich bewährt haben und übertragbar sind. Auch um Informationen, die noch benötigt werden, um bei der Bearbeitung der Beschwerden kompetenter reagieren zu können, sollte die Leitung sich bemühen.

Mit Hilfe eines Soll-Ist-Abgleichs sollte überprüft werden, ob die Änderungen im Arbeitsablauf zum gewünschten Ergebnis führen. In der Praxis wird dieser Schritt häufig ausgelassen beziehungsweise einfach vergessen. Das ist bedauerlich, denn damit ist der Kreislauf des Beschwerdemanagements unterbrochen und dieser deshalb auch ein Stück weit zum Scheitern verurteilt.

Hat’s was genützt? – Beschwerdecontrolling

So viel zur Theorie. Worauf aber kommt es in der Praxis an? Erfolgreiches Be­schwerdemanagement setzt Folgendes voraus:

• Die Leitung/Geschäftsführung muss hinter dem Vorhaben stehen. Be­schwer­demanagement ist Führungsaufgabe!
• Alle Mitarbeiter(innen) müssen über die Ziele des Beschwerdemanagements informiert, in die Konzeption und Umsetzung eingebunden werden und von dem Vorhaben überzeugt sein.
• Der Zeitplan für die Einführung muss realistisch, keinesfalls kurzfristig be­messen sein. Erfahrungsgemäß dauert es seine Zeit, bis sich eine neue „Beschwerdekultur“ herausgebildet hat. Das können Jahre sein.
• Probleme dürfen nicht „unter den Teppich gekehrt“ werden.

Auf den ersten Blick mögen Beschwerden lästig und überflüssig erscheinen. Bei genauerer und langfristiger Betrachtung jedoch bietet ein systematisches Be­schwerdemanagement Einrichtungen eine Vielzahl an Chancen. Die betroffenen Kun­d(inn)en können trotz anfänglicher Unzufriedenheit langfristig zufriedengestellt und an die Einrichtung gebunden werden. Die Einrichtungen bekommen ehrliche Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen. Auf diese Weise erhalten sie quasi gratis eine Schwachstellenanalyse, aus der sie Verbesserungsvorschläge generieren können. Die Achtsamkeit im Umgang mit den Kund(inn)en – aber auch mit den Kolleg(inn)en, Vorgesetzten und Mitarbeitern in der Einrichtung untereinander – steigt. Die Organisation bleibt lebendig, sie verlernt nicht, mit Überraschungen umzugehen.

Kunden bleiben der Marke treu

Beschwerdemanagement zielt auf eine langfristige Bindung der Kund(inn)en ab. Dem ließe sich entgegenhalten, dass eine langfristige Ausrichtung etwa für die Allgemeine Sozialberatung in einem kleinen Ortscaritasverband keinen Sinn mache. Zumal es dort keine „Kund(inn)en“ im eigentlichen Sinne gibt und Betroffene ihren Dienst nur so lange in Anspruch nehmen, bis ihr Problem gelöst ist.

Eine solche Sichtweise wäre jedoch zu kurz gegriffen. Ein Beschwerdemanagement ausschließlich nur für die Allgemeine Sozialberatung hätte in der Tat nur einen begrenzten Nutzen. Nimmt man aber den gesamten Ortsverband oder gar alle Einrichtungen von Kirche und Caritas (wie Kitas, Beratungsstellen oder Krankenhäuser) in einem Landkreis in den Blick, sieht die Sache schon ganz anders aus. Denn wer einmal gute Erfahrungen mit einer Caritaseinrichtung gemacht hat – und sei es auch im Umgang mit einer Beschwerde –, der wird der „Marke“ treu bleiben. Wer sich jedoch mit seiner Beschwerde nicht ernst genommen fühlt, wird womöglich die „Marke“ wechseln.