Stiftungskooperationen - Impule für eine Zusammenarbeit
Kooperationen sind in der Wirtschaft üblich: Unternehmen erbringen einen zunehmenden Anteil ihrer Wertschöpfung unternehmensübergreifend in Netzwerken. Dabei bleiben sie rechtlich selbstständig, arbeiten aber bei einzelnen Aktivitäten zusammen. Für Non-Profit-Organisationen bietet es sich an, sich die Erfahrungen aus der Unternehmenswelt zunutze zu machen. Gerade Stiftungen haben zahlreiche Möglichkeiten zur Kooperation. Zum einen kann im Bereich der Definition der Stiftungsziele zusammengearbeitet werden, zum anderen bei der Suche nach innovativen Ansätzen zur Lösung sozialer Probleme. Gemeinsam mit anderen Stiftungen können Stiftungsziele definiert werden, die sich jeweils ergänzen („Sich-ergänzen-Strategie“). So kann ein größerer Bereich gesellschaftlicher Probleme abgedeckt und die Gefahr von sich widersprechenden Stiftungszielen eingedämmt werden. Ebenso ist auch eine „Sich-verbünden-Strategie“ möglich: Mehrere Stiftungen definieren ein gemeinsames Ziel, um Größenvorteile zu generieren. Die dritte mögliche Strategie ist die des „Voneinander-Lernens“. Hier werden gemeinsam neue Aufgaben aufgegriffen und neue Lösungswege gesucht. Es sind auch Kooperationen im operativen Bereich einer Stiftung möglich. Auch hier können die drei beschriebenen Strategien genutzt werden. Das „Sich-Verbünden“ kann zum Beispiel zu einem höheren Budget führen. Durch ein „Sich-Ergänzen“ können komplementäre Kernkompetenzen kombiniert und durch ein „Voneinander-Lernen“ kreative Lösungen von einer Stiftung zur anderen übertragen werden. Alle drei Strategien haben das Ziel, durch eine sinnvolle Arbeitsteilung effizienter auf gesellschaftliche Probleme reagieren und so einen höheren Wirkungsgrad erreichen zu können.
Wenn Kooperationen scheitern
Das Scheitern mancher Unternehmenskooperationen verdeutlicht die Anforderungen, die die Entscheidung zu kooperieren mit sich bringt. Nicht selten bleiben Kooperationen hinter den Erwartungen zurück. Zwei Faktoren sind hier zu beachten:
1. Kooperationen sind kein Selbstzweck. Sie sollten nur eingegangen werden, wenn durch sie der Organisationszweck besser erreicht werden kann als alleine.
2. Kooperationen sind keine Selbstläufer. Sie müssen gemanagt werden. Eine eigene Managementkompetenz muss aufgebaut werden, die sich an den Phasen einer Kooperation orientieren muss. Ausgangspunkt ist die bewusste Entscheidung zur Kooperation. Wichtig ist, sich Klarheit über die eigenen Kernkompetenzen sowie über vorhandene Defizite zu verschaffen. Darauf basierend gilt es ein Anforderungsprofil für potenzielle Partner zu erstellen und diese dann zu screenen. Wichtig sind auch eine adäquate Ressourcenausstattung des Partners sowie sein mit der eigenen Stiftung kompatibles Werte- und Rollenverständnis. Ist der optimale Partner gefunden, müssen Kooperationsziele, Aufgaben- und Kompetenzbereiche gemeinsam definiert werden. Inwieweit dies schriftlich erfolgt, hängt vom jeweiligen Projekt ab. Die Reputation des Kooperationspartners sowie vorangegangene Erfahrungen mit ihm können den Umfang der Kooperationsvereinbarung senken.
Verbindliche Strukturen müssen festgelegt werden
Auf Basis der Kooperationsvereinbarung beginnt ihre Durchführung. Die Kooperationsentscheidung ist auf alle betroffenen Ebenen herunterzubrechen. Verbindliche Verwaltungs- und Leitungsstrukturen sowie die klare Zuteilung von Ressourcen, Aufgaben und Verantwortung sind nötig. Diese ermöglichen es, die angestrebten Ziele kontinuierlich zu überprüfen.
Erreichte Ziele sind zeitnah zu kommunizieren, um die Kooperationsvorteile zu verdeutlichen. Nicht erreichten Zielen ist durch Anpassungen zu begegnen. Ebenso wichtig ist eine abschließende Evaluierung. Kooperationskompetenz und -reputation können ständig verbessert werden. Dies senkt die Kosten und fördert organisationsübergreifendes und effizientes Arbeiten von Stiftungen.
