Gute Vernetzung vergrößert den Handlungsspielraum

Dass Beratungsdienste ko­ope­rieren und gemeinsame Netzwerke bilden, scheint auf den ersten Blick eine naheliegende Strategie - zumal aus der Perspektive einer sehr katholisch geprägten Region wie der Diözese Münster. Die Caritas und ihre Dienste sind in unterschiedlicher Trägerschaft überall präsent. Dabei hat sich mittlerweile eine Vielzahl von Beratungsdiensten mit speziellen Kompetenzen und/oder für eine spezielle Klientel herausgebildet.

In Zeiten zurückgehender finanzieller Ressourcen ist eine Lösung naheliegend, durch Zusammenarbeit Strukturen zu stärken, die sonst vielleicht den Sparbemühungen anheimfallen würden. Auch aus Sicht der Klienten ist die Netzwerkbildung angeraten: Das System der Hilfen bleibt erhalten, der "richtige" Dienst, die "richtige" Beratung wird leichter gefunden und die Grenzen zwischen den einzelnen Fachberatungen werden leichter überwunden. Und genau das entspricht ja den häufig eben doch multidimensionalen Problemlagen von Menschen in Notsituationen. Doch diese naheliegende Lösung scheint schwierig zu realisieren.

Im eigenen Verband starten

 Wenn zunächst die Kooperation zwischen verschiedenen Trägern schwierig ist, sollte es zumindest gelingen, die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Diensten der Orts-Caritasverbände zu verstärken. Mit dieser Zielsetzung hat der Diözesan-Caritasverband Münster bereits seit einigen Jahren unter dem Namen "Caritas Sozialberatung (CSB)" Umstrukturierungsprozesse der Beratungsdienste von örtlichen caritativen Verbänden aus Bistumsmitteln gefördert, um so tatsächlich bessere Antworten für mehr mehrdimensionale Problemlagen der Klienten zur Verfügung zu stellen. Als weiteren Effekt streben wir gleichzeitig einen niedrigschwelligeren Zugang zu den Beratungsdiensten und eine Stärkung von Diensten an, die traditionell eher schwächer ausgestattet sind, zum Beispiel die Wohnungslosenhilfe.

Wichtige Erkenntnisse sind:

• Professionelle Welten in den unterschiedlichen Beratungsdiensten sind weiter voneinander entfernt, als man denkt. Allein die Büros der unterschiedlichen Beratungsdienste bezeugen, dass hier auch "Kulturgrenzen" überwunden werden müssen.
• Richtig ernst wird es, wenn über bauliche Veränderungen nachgedacht wird: der gemeinsame Eingang, der gemeinsame Wartebereich, der Empfangstresen. Gerade der Empfangstresen ist häufig mehr als nur ein Symbol, weil sich hier dann die Frage entscheidet: Wie sieht die Erstberatung der Klienten aus, die die Hinführung zu den einzelnen speziellen Beratungsdiensten sicherstellen soll?
• Neben der gemeinsamen Erstberatung - die leider in der Regel nicht durch kommunale Mittel gefördert wird - ist die Gestaltung des "Back-Office" einer der kritischen Punkte, ob Kooperation gelingt oder nicht. Gerade hier können aber auch die Ressourcen entstehen, aus denen dann zum Beispiel eine gemeinsame Eingangsberatung refinanziert werden kann.

Mittlerweile verfügen in der Diözese Münster etliche Caritasverbände über ein solches gemeinsames Beratungsangebot  oder über vergleichbare Strukturen. Übrigens eine wichtige Voraussetzung für eine Sozialraumorientierung der Beratungsdienste der Caritas.

Wenn verschiedene Träger kooperieren

Der Diözesan-Caritasverband Münster hat von 2005 bis 2008 das Projekt "Integrierte Kinder-, Jugend- und Familienhilfe der Caritas (InCa)" durchgeführt, um die Kooperation von verschiedenen Trägern in einem Projekt zu erproben. An vier Standorten wurde mit jeweils unterschiedlichen Themenschwerpunkten gestartet. Gemeinsam war, dass an allen Standorten unterschiedliche Träger der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe zusammengearbeitet haben, im Einzelnen: Erziehungsberatung der Orts-Ca­ri- tasverbände, Kindertageseinrichtungen, ein Heim der Erziehungshilfe, Familienbildungsstätten sowie die Dienste der Fachverbände SKM und SkF. Themenschwerpunkte an den einzelnen Standorten waren:

• Verbesserung der Beratungs- und Unterstützungsangebote für Grundschulkinder;
• Entwicklung eines multidimensionalen Betreuungsangebotes für Kinder in einem sozialen Brennpunkt (Stadtteil mit besonderem Erneuerungsbedarf);
• Entwicklung familienunterstützender Beratungs- und Schulungsangebote für Familien in einem Stadtteil;
• bessere Kinderbetreuung durch die Schaffung eines Verbundes zwischen Tageseinrichtung und Tagespflege.

Kooperation und Konkurrenz

Trotz gemeinsamer Zielsetzungen im Interesse eines möglichst auf die Bedarfe abgestimmten Angebotes ist die faktische Umsetzung häufig schwierig. Und das, obwohl der "kulturelle Clash" sehr viel kleiner war als im obigen Beispiel im eigenen Verband - es handelte sich in allen Fällen immer um Dienste aus der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe. Deutlich wurde in diesem Projekt aber auch, dass unter der Voraussetzung, dass

• die nötige Zeit zum Aufbau von echter Kooperation (Abstimmung von Zielen, Klärung der Arbeitsformen, Bestimmung der Klientel etc.) zur Verfügung steht und
• auch zusätzliche Ressourcen investiert werden können,

Kooperation sowohl aus Sicht der Beratungsdienste als auch ihrer Träger eine wichtige Strategie darstellt. Aus Sicht der Beratungsdienste kann so das Potenzial an Hilfemöglichkeiten deutlich erhöht werden. Und aus Sicht des Trägers wird durch die zusätzlichen Möglichkeiten das Handlungspotenzial erhöht und die Konkurrenzfähigkeit gegenüber Dritten gestärkt.

Auch wenn die Kostenträger - aus verschiedenen Gründen - durchaus an einer Kooperation der von ihnen finanzierten Dienste interessiert sind, sind sie in der Regel nicht bereit, dafür zu zahlen. Im Gegenteil: Gerade das System der Fachleistungsstunde lässt die Struktur, in denen die Dienste erbracht werden, vollständig außer Betracht. Wenn Dienste ausgeschrieben werden, wird Wettbewerb geradezu gefordert.

Kooperationsfeld ­"Jugendhilfe und Schule"

Schon solange ich in der Jugendhilfe tätig bin, wird auf allen Ebenen versucht, die dringend notwendige und im Interesse der Kinder und Jugendlichen eigentlich unverzichtbare Kooperation von Jugendhilfe und Schule zu beflügeln - mit mäßigem Erfolg. Hier sind die Erfahrungen mit der Form der Offenen Ganztagsgrundschule in Nordrhein-Westfalen interessant.

Dort sind alle Verhandlungen, Trägergespräche, Abstimmungen mit Schulträgern, den beteiligten Ministerien schwierig bis unmöglich. Aber wenn vor Ort eine konkrete Zusammenarbeit vereinbart und vertraglich fixiert ist, dann gelingt das Zusammenspiel ganz leidlich - allerdings unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Schule und Offene Ganztagsgrundschule bleiben zwei Welten, aber Lehrer können anerkennen, dass die Kinder vom Besuch der Offenen Ganztagsgrundschule profitieren, und Fachkräfte der Jugendhilfe sind bereit, die Anstrengungen der Schule um Wissensvermittlung anzuerkennen und zu unterstützen.

Die Träger der Offenen Ganz­tags­grundschule haben ganz besondere Er­folge erzielt, wenn sie im Rahmen der ­Offenen Ganztagsgrundschule eine Ko­operation mit den anderen Diensten der Caritas zustande gebracht haben, zum Beispiel mit der Erziehungsberatung oder der sozialpädagogischen Familienhilfe. Das ist in den Richtlinien nicht vorgesehen, und es gibt hierfür auch keine zusätzlichen Mittel.  Wir haben in der Diözese Münster im letzten Jahr dazu Mittel aus der Caritas-Stiftung eingesetzt.

Vorläufige Projekt-Ergebnisse:

• Im Zuge der weiteren Verberuflichung und Professionalisierung der sozialen Arbeit in den 1970er Jahren hat sich eine sehr tiefwirkende Spezialisierung und Abgrenzung ihrer beruflichen Tätigkeitsfelder entwickelt. Eine solche Entwicklung war notwendig, um das Berufsbild des Sozialarbeiters auszudifferenzieren und auch eine Berechtigung für die stetig wachsende Zahl von Diensten und Einrichtungen zu haben. Fachliche Abgrenzung - nicht Koopera­tion - ist dann jedoch das Lernergebnis eines solches Entwicklungsprozesses. Diese Differenzierung wirkt jetzt einer Kooperation auf der fachlich-professionellen Ebene entgegen.
• Wettbewerb und Konkurrenz ist vielfach auch auf der Ebene der Träger die handlungsleitende Situationsanalyse. Hier wirken gesamtgesellschaftliche Argumentationsmuster ins Feld der sozialen Arbeit hinein, die Markt und Wettbewerb als einziges Regulationsinstrument für den wirtschaftlichen Bereich ansehen. Wenn eine solche Sichtweise für den Pflegemarkt möglicherweise noch richtig ist, so ist sie für das Feld der Beratung auf jeden Fall falsch. Trotzdem ist diese Sichtweise handlungsbestimmend und hemmt zum Beispiel Absprachen auf operativer Ebene.
• Wesentlich weniger klar erscheinen mir das handlungsleitende Interesse und die vorrangige Sichtweise bei den Kostenträgern - in der Regel für den Beratungsbereich -, also bei Land und Kommunen. Vielfach dominiert der Druck der leeren Kassen. Das führt häufig zu einem Missbrauch von Kooperationen als Sparstrategie. Eine Einstellung, die es natürlich sowohl den Mitarbeitenden in den Diensten als auch den Trägern nicht leichter macht, einer Kooperation tatsächlich etwas Positives abzugewinnen. In einzelnen Fällen kann man aber auch wahrnehmen, dass Kostenträger an einer klaren Grenzziehung zwischen Diensten interessiert sind. Dies gilt in meinen Augen insbesondere immer dann, wenn aus solchen Abgrenzungen Möglichkeiten resultieren, Kostenbelastungen zu verschieben (Beispiel: ­Wohnungsnotfall­netzwerke für junge Menschen zwischen SGB XII und SGB VIII).

Kompetenzprofil erstellen

Wenn wir in der Caritas Kooperationsstrategien stärken und mehr Vernetzung zwischen den Beratungsdiensten ermöglichen wollen, haben wir zwei Ansatzpunkte:

• beim Selbstverständnis und den Kompetenzen der Mitarbeiter(innen);
• bei den Trägern und ihren Handlungsmöglichkeiten.

Ein Ergebnis des Projekts "Integrierte Kinder-, Jugend- und Familienhilfe in der Caritas (InCa)" war ein Kompetenzprofil für kooperierende Mitarbeiter(innen) und Institutionen. Dort sind wichtige Aspekte benannt, um Kooperation und Vernetzung als Teil der Kultur einer Institution und als integralen Bestandteil des Arbeitsalltags zu verankern. Dieses Kompetenzprofil umfasst neun Einzelkompetenzen, setzt bei den notwendigen fachlichen Kompetenzen der jeweils eigenen beruflichen Tätigkeit an, betont aber insbesondere Fähigkeiten, Aushandlungsprozesse zu moderieren und zu gestalten.

Auf der Ebene der Träger müssen innerhalb der Caritas explizite Strukturen der Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Trägerinteressen geschaffen werden. Dieses Thema wird zur Zeit intensiv im Rahmen der Verbandsentwicklung diskutiert. Dabei scheint unstrittig zu sein, dass die Orts-Caritasverbände die Verantwortung haben, solche Abstimmungsprozesse in die Wege zu leiten. Ob es diese Aufgabe rechtfertigt, von "Spitzenverbänden auf der Ortsebene" zu sprechen, ist zur Zeit noch sehr umstritten. In der Diözese Münster ist den Orts-Caritasverbänden durch die Mustersatzung verbindlich auferlegt, einen Koordinierungskreis einzurichten, in dem alle in dem jeweiligen Bereich des Orts-Caritasverbandes arbeitenden caritativen Dienste und Einrichtungen beteiligt sind und in dem Träger­interessen koordiniert werden sollen. Die ersten Erfahrungen mit diesen Koordinierungskreisen zeigen einmal mehr, wie stark auch auf Trägerebene Misstrauen und persönliche Animositäten fachlich sinnvolle Kooperationen verhindern.

Ich möchte betonen, welche besondere Chance ich in der gesellschaftlich anerkannten Notwendigkeit zum Aufbau eines Netzwerkes früher Hilfen sehe. Ein Netzwerk früher Hilfen bedarf von Beginn an der Kooperation mehrerer Akteure - Gesundheitswesen, Kinder-, Jugend- und Familienhilfe, soziale Existenzsicherung, öffentliche und freie Träger. Gleichzeitig wird aber auch klar, dass aufgrund der vorhandenen Strukturen gerade die Caritas eine wichtige Rolle in einem solchen Netzwerk spielen kann. Vielleicht sind die Akteure ja unter dem Druck der Notwendigkeit zu kooperieren in der Lage, funktionierende Strukturen zu etablieren und dann, aufbauend auf diesen positiven Erfahrungen, auch in anderen Feldern voranzukommen. Das Projekt des Deutschen Caritasverbandes kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Gibt es Öffnung für Vielfalt?

Gefordert wird auch, dass die Beratungsdienste sich unterschiedlichen Nutzergruppen öffnen müssen. Gelingt es uns, Menschen aus gänzlich unterschiedlichen Milieus mit unseren Angeboten als Caritas zu erreichen? Oder blenden wir systematisch bestimmte Zielgruppen aus - möglicherweise gerade diejenigen, denen wir uns von unserem Leitbild her besonders nahe fühlen? Damit sind dann natürlich auch die Menschen mit Migrationshintergrund gemeint.

Zu dieser Fragestellung führt der Diözesan-Caritasverband Münster wiederum mit mehreren Standorten in der Diözese das Projekt "Abenteuerland" durch. Dabei geht es darum, Gruppen von Kindern und Jugendlichen, die bisher durch die Angebote der Caritas an dem jeweiligen Ort nicht erreicht wurden, anzusprechen und Unterstützungsangebote zu entwickeln. Solche Gruppen sind zum Beispiel männliche Jugendliche mit Migrationshintergrund, acht- bis zwölfjährige Schulverweigerer, auch gewaltbereite Jugendliche und Jugendgangs. Dabei werden zwei Zugangswege erprobt:

• Mit Blick auf die Jugendlichen werden sehr intensiv aktivierende Methoden der Schulsozialarbeit und der Jugendarbeit genutzt, insbesondere Methoden aus dem Bereich der musisch-kulturellen Arbeit (Tanzprojekt, Filmprojekt etc.).
• Mit Blick auf die Hauptamtlichen orientieren sich die Fortbildungen an den Ergebnissen und Methoden der Sinus-Milieu-Studie, um für Hauptamtliche der Caritas den Blick auf diese häufig verdrängten Realitäten zu öffnen.

Erste Ergebnisse machen deutlich: Die von unserem Leitbild geforderte Öffnung zur Vielfalt der Gruppen und Personen, die von sozialer Not betroffen sind, ist noch nicht gegeben. Diese Öffnung erfordert - auch fachlich-professionell - erhebliche An­strengungen. Dabei können die Methoden der Sinus-Milieu-Studien helfen, sie ersetzen jedoch nicht eine gute und fachlich qualifizierte Methodenausbildung in der sozialen Arbeit. Ein Beispiel für eine Öffnung auf neue Zielgruppen durch neue Methoden stellt auch die Internet-Beratung dar.

So passen Beratung und ­Ehrenamt zusammen

Im großen Feld der Beratung sind auch Strukturen der Zusammenarbeit zwischen Ehrenamtlichen und hauptberuflichen Mitarbeitern gewachsen. Hier nehmen regelmäßig Ehrenamtliche Aufgaben der Beratung wahr: so zum Beispiel in den sogenannten Sozialpunkten (gemeindliche Treffpunkte mit Angeboten für sozial schwache Familien) oder auch in der Sozialberatung im Zusammenhang mit den Tafeln. Ehrenamtliche können in der Beratung Alltagswissen zur Verfügung stellen. Trotzdem bedarf es vorbereitender Schulungen und einer klaren Kenntnis der Grenzen der eigenen Kompetenzen.

Anders sieht es aus, wenn Ehrenamtliche ihre eigenen beruflichen Kompetenzen in den Beratungsprozess einbringen, etwa wenn ehemalige Bankmitarbeiter in der Schuldnerberatung tätig sind.

Ich meine, die Caritas hat vielfältige Erfahrungen mit dem wertvollen Engagement ehrenamtlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zu dieser Erfahrung gehört aber auch, dass die Verantwortung für die Klienten in vielen Beratungsbereichen eine sorgfältige methodische Ausbildung und professionelle Reflexion und Supervision erfordert. Man wird - wie bisher - um die differenzierte Frage nicht herumkommen: Welche Ehrenamtlichen können und sollen für welche Aufgaben in der Beratung eingesetzt werden? Mit der Frage nach dem "richtigen" Einsatz der Ehrenamtlichen ist natürlich gleichzeitig die Frage nach der Zukunft der Professionalität der Berater(innen) angesprochen: Deprofessionalisierung durch Diskussionen um die Bedeutung des Alltagswissens und die "Entmündigung der Experten" auf der einen Seite und neu entstehende ­Professionalität in der Schaffung von Vo­raussetzungen für Organisation und Vernetzung im Sozialraum. Gerade meine diversen Beispiele sollten deutlich ma­chen, dass die vielfältigen diskutierten Herausforderungen das "Geschäft" der Beratungsarbeit nicht einfacher machen, sondern neben guten fachlichen Standards auch vielfältige Qualitäten der Organisation und Vermittlung zwischen unterschiedlichen Interessen erfordern.

Die beschriebenen Herausforderungen wird man nicht als "Sparprogramm" bewältigen können, sondern sie erfordern gezielte Investition und Gestaltung, um dann möglicherweise langfristig auch Ressourceneinsparungen zu erzielen. Die Aufgabe der Diözesan-Caritasverbände ist es, diese Entwicklungsprozesse bei den örtlichen Trägern immer wieder neu zu initiieren, sie dabei zu unterstützen und reflektierend zu begleiten.

Dabei wissen wir alle, dass jetzt eigentlich die Zeit und die Möglichkeiten für Investitionen gerade nicht gegeben sind. Sozialpolitisch stehen wir vor der schizophrenen Herausforderung, dass wir bei ständig zurückgehenden Ressourcen eine wachsende Zahl von Problemlagen bearbeiten sollen. Dabei ist die Situation der kommunalen Haushalte und deren zukünftige Finanzkraft eine besondere Gefahr für die Zukunft unserer Dienste und Einrichtungen. Besonders in einer solchen Situation ist die Gefahr groß, die notwendige Neuausrichtung und Neukonzipierung aus dem Blick zu verlieren.